Etica e potere in negoziazione non riguardano il fatto di avere un vantaggio, ma la scelta di come usarlo. Il problema più diffuso non è chi sfrutta consapevolmente un potere per vincere, ma chi lo esercita in automatico, senza mai chiedersi se quella spinta serva davvero all’accordo o serva solo a dimostrare che può farlo.
Nel primo episodio di questa serie abbiamo affrontato le promesse fatte senza crederci fino in fondo. Oggi il secondo terreno: il potere — o meglio, la differenza tra averlo e scegliere come usarlo.
Un fornitore dipende per il 40% del proprio fatturato da un unico cliente. Il cliente lo sa. A ogni rinnovo arriva una richiesta in più: uno sconto aggiuntivo, tempi di pagamento più lunghi, condizioni sempre più sbilanciate — non perché il progetto lo richieda, ma perché sa che il fornitore non può permettersi di perdere quel contratto.
È facile guardare a una situazione così e vedere solo due possibilità: chi ha potere lo usa, chi non ce l’ha subisce. Ma trattare il potere come un interruttore acceso o spento nasconde la vera domanda, che non riguarda se il potere esiste, ma come — e perché — viene esercitato.
Tre modi di usare una leva, una sola vera differenza
- Leva proporzionata. L’asimmetria esiste davvero ed è usata per ottenere condizioni che il contesto giustifica — una consegna più veloce perché il progetto lo richiede, un prezzo migliore perché i volumi lo permettono. Chi la esercita saprebbe spiegare, punto per punto, perché quella richiesta è legata a un bisogno reale, non solo al fatto di poterla ottenere.
- Uso automatico del potere. Si spinge perché si può, senza mai fermarsi a chiedersi se quella spinta sia necessaria. Non è calcolo: è la scorciatoia mentale di chi, avendo il vantaggio, smette di verificare se lo sta usando bene. È la versione più difficile da riconoscere, perché chi la vive non ha la sensazione di abusare di nulla — ha solo smesso di controllare.
- Potere come obiettivo. Non si negozia per ottenere il miglior accordo possibile, ma per dimostrare — a se stessi o a chi guarda — di poter vincere. La richiesta cambia forma pur di restare superiore: quando la controparte accetta una condizione, se ne aggiunge un’altra, non perché serva, ma perché il punto non era mai l’accordo.
Nel suo libro Start with No, Jim Camp colloca esplicitamente il potere — insieme al denaro — tra gli obiettivi che non possono essere l’essenza di una missione negoziale: possono esserne il risultato, non il punto di partenza. Quando lo diventano, la negoziazione smette di essere motivata dall’accordo e comincia a essere motivata da se stessa — è esattamente questo terzo caso.
Il terzo caso è il più facile da riconoscere e da condannare. Il secondo è il più subdolo dei tre, perché non lascia una traccia netta a cui appoggiarsi: non c’è una bugia da individuare, solo una domanda che non è mai stata fatta.
Una ricerca della professoressa Ann E. Tenbrunsel (Università di Notre Dame), ripresa dal Program on Negotiation della Harvard Law School, osserva che chi negozia da una posizione di forza tende a ragionare per scorciatoie, semplificando l’analisi rispetto a chi negozia da una posizione più debole — che invece è portato a un’elaborazione più attenta e dettagliata delle informazioni. Il risultato è che chi ha il vantaggio finisce spesso per ottenere un accordo peggiore di quello che avrebbe potuto negoziare, senza nemmeno accorgersene. Il potere, usato senza attenzione, non danneggia solo la controparte — a volte danneggia anche chi lo esercita.
Il problema che nessun consiglio semplice risolve
C’è una tensione reale che nessuna lista di buoni propositi elimina: l’asimmetria, quando c’è, è un dato di fatto, non una colpa. Chi rappresenta una parte rilevante del fatturato di un fornitore ha oggettivamente più leva di chi ne dipende. Fingere che questa differenza non esista non è integrità, è ingenuità.
Il punto non è se usare il potere, ma quale domanda ci si pone prima di farlo. Chi si ferma a chiedersi “questa richiesta serve davvero all’accordo, o serve solo perché posso ottenerla” sta facendo la differenza tra le prime due categorie. Chi non si pone mai quella domanda, quasi sempre senza volerlo, scivola verso la seconda.
C’è anche un motivo per cui la seconda categoria è così difficile da correggere da soli: chi ha il vantaggio raramente riceve un segnale chiaro di aver esagerato. Chi si trova davanti a una richiesta sbilanciata, nella maggior parte dei casi, non obietta — non necessariamente perché la trovi giusta, ma perché può percepire che contestarla (rallentare l’accordo, mettere a rischio la relazione, perdere il contratto) le costerebbe di più. Quel silenzio, però, arriva a chi ha il vantaggio come se fosse conferma: la richiesta sembra ragionevole perché nessuno l’ha mai messa in discussione. È una lettura che scambia l’assenza di obiezioni con l’assenza di un problema. E così sparisce proprio il segnale che avrebbe potuto avvisare chi ha il vantaggio che la richiesta era andata oltre il necessario.
Come riconoscere in quale categoria ci si trova
Il modo più diretto per saperlo, prima di far valere un vantaggio, è farsi quattro domande.
- Se non avessi questo vantaggio, chiederei comunque questa condizione? Se la risposta onesta è no, quella richiesta non nasce da un bisogno reale — nasce dal fatto che si può ottenere.
- Saprei spiegare perché questa condizione serve, con un motivo diverso dal “posso”? Se l’unica giustificazione che viene in mente è la propria posizione di forza, è un segnale di essere scivolati nella seconda categoria, senza nemmeno accorgersene.
- Sto cercando l’accordo migliore, o sto cercando di vincere? Sono due obiettivi diversi anche quando, all’inizio, sembrano coincidere. Il modo per distinguerli è guardare cosa succede quando la controparte accetta una richiesta: se ne segue subito un’altra, probabilmente l’obiettivo vero era il secondo.
- Il silenzio della controparte è conferma, o è solo la percezione di non avere un’alternativa migliore? Senza aver verificato quale delle due sia, il silenzio non dice nulla sulla correttezza della richiesta — dice solo che, per ora, nessuno l’ha contestata.
Le quattro domande di questa sezione sono un esempio del tipo di strumenti che condividiamo nella newsletter insieme a casi studio ed esercizi pratici per applicarli in trattativa. [Iscriviti qui]
Cosa fare, in pratica
Le stesse domande valgono anche da chi la pressione la riceve — cambia solo la direzione in cui vengono usate.
Per chi ha il vantaggio
- Separare il vincolo dalla convenienza. Prima di ogni richiesta, mettere per iscritto quale vincolo reale la giustifica. Se non ne emerge nessuno, la richiesta è una scelta arbitraria, non una necessità — meglio saperlo prima di farla. Il cliente descritto in apertura, per esempio, prima di chiedere un altro sconto al rinnovo dovrebbe verificare se c’è davvero qualcosa, in quel contratto, che lo giustifica — o se lo sta chiedendo solo perché negli anni precedenti è sempre stato concesso.
- Chiedere invece di imporre, quando l’esito non cambia comunque. Se una condizione verrebbe comunque accettata per l’asimmetria esistente, proporla come domanda (“Riuscireste a garantire questa tempistica?”) invece che come pretesa lascia alla controparte uno spazio che non costa nulla concedere e che cambia la qualità della relazione che segue.
Per chi riceve la pressione
- Nominare la richiesta senza accusare. Una frase come “Capisco la vostra posizione, ma non vedo il collegamento tra questa richiesta e le condizioni del progetto: potete aiutarmi a capirlo?” sposta la conversazione dal confronto di forza alla motivazione — spesso è lì che una richiesta arbitraria perde terreno. È la mossa che il fornitore dell’esempio iniziale potrebbe usare davanti all’ennesima richiesta di sconto, invece di accettarla e basta.
- Distinguere ciò che si può accettare da ciò che si accetta solo perché non si vede alternativa. Non tutte le richieste sbilanciate meritano di essere respinte: alcune restano comunque sostenibili. Il punto è accettarle sapendo perché, non per assenza di scelta percepita.
- Riconoscere quando la leva è usata proprio per spingere verso un accordo peggiorativo. In questi casi, uscire dalla trattativa — anche solo temporaneamente — comunica più di qualsiasi obiezione: dimostra che l’asimmetria non basta a garantire il risultato.
Pensieri finali
Chi abusa del potere raramente lo fa con la consapevolezza di fare qualcosa di scorretto. Il più delle volte ha solo smesso di chiedersi se quella spinta fosse ancora necessaria, e ha continuato a usarla perché nessuno gliel’ha impedito. Il potere non corrompe chi lo usa: lo rende semplicemente meno attento a controllare se lo sta ancora usando bene. Ed è questo, non l’abuso consapevole, a costargli di più — come mostra la ricerca citata sopra: chi ha il vantaggio e smette di verificarlo finisce spesso per negoziare peggio anche per sé.
Le quattro domande di questo articolo sono facili da enunciare e molto più difficili da applicare mentre si è dentro una trattativa vera, con una richiesta pronta da fare e poco tempo per fermarsi a controllarla. Le simulazioni che proponiamo nel club servono a questo: farle esercitare sul momento, con qualcuno pronto a notare — mentre succede, non dopo — quando una leva ha smesso di servire l’accordo e ha cominciato a servire solo chi la usa.
Se vuoi metterti alla prova per riconoscere in tempo reale quando una leva ha smesso di servire l’accordo